Was ist ein Reifegradmodell für Kompetenzmanagement?
Ein Reifegradmodell ist ein Rahmen, der beschreibt, wie etabliert, einheitlich und wirksam die Kompetenzmanagement-Prozesse einer Organisation sind. Damit lässt sich die Entwicklungsarbeit dort ansetzen, wo die Lücke zwischen Ist-Zustand und Zielniveau am größten ist.
Fünf Reifegrade
Die Reife wird auf einer Skala von 1 bis 10 bewertet, und die Werte fallen in fünf Reifegrade:
- Anfangsstadium (1-2): Prozesse fehlen oder sind ad hoc; die Arbeit hängt von einzelnen Personen ab.
- In Entwicklung (3-4): Prozesse entstehen, sind aber uneinheitlich und decken nicht die ganze Organisation ab.
- Gute Grundlage (5-6): Prozesse sind dokumentiert und werden befolgt.
- Fortgeschrittenes Niveau (7-8): Prozesse sind systematisch und werden auf Basis von Messdaten kontinuierlich verbessert.
- Optimiertes Niveau (9-10): Prozesse entsprechen der besten Branchenpraxis und erneuern sich proaktiv.
Drei Bewertungsdimensionen
Die bloße Existenz eines Prozesses sagt nichts über seine Qualität aus. Deshalb wird jeder Teilbereich aus drei Perspektiven bewertet: operativ (existiert der Prozess und ist er in Gebrauch), erlebt (wie erleben ihn die Mitarbeitenden) und Wirkung (zeigt sich der Effekt im Geschäft). Die Lücken zwischen den Dimensionen sind typischerweise der wichtigste Befund: ein dokumentierter, aber schlecht erlebter Prozess ist ein anderes Problem als ein fehlender Prozess und wird mit anderen Mitteln gelöst.
Wofür wird ein Reifegradmodell verwendet?
Ein Reifegradmodell gibt Führung, HR und Führungskräften eine gemeinsame Sprache: die Zahlen 1 bis 10 und die Grade vom Anfangsstadium bis zum Optimierten Niveau bedeuten für alle dasselbe. Wiederholte Messung zeigt den Trend, und wenn Entwicklungsinitiativen an den Messpunkten erfasst werden, wird ihre Wirkung auf die Reife sichtbar.
Sehen Sie, wie MaturityHR das Reifegradmodell in der Praxis umsetzt: Preise und Testphase.
Ein durchgearbeitetes Beispiel
Situation
Ein Professional-Services-Unternehmen mit etwa 80 Personen hat einen dokumentierten Kompetenzprozess. Die Führung glaubt, er werde genutzt. Fachleute sagen, sie hörten von Entwicklung vor allem in Jahresgesprächen. Die nächste Führungsrunde braucht eine gemeinsame Sprache für diese Lücke, keine neue Folie mit Meinungen.
Was zu lesen ist
Bewerten Sie dieselbe Praxis in drei Dimensionen: Ist der Prozess dokumentiert und in Gebrauch, wie erleben ihn die Menschen, und ist eine Geschäftswirkung sichtbar. Setzen Sie die Werte auf die fünf Reifegrade, damit die Runde Defined auf dem Papier und Developing im Alltag sagen kann, ohne über Adjektive zu streiten.
Wie das Ergebnis zu lesen ist
Die operative Reife kann bei 6 (Defined) liegen und die erlebte bei 4 (Developing). Der Prozess existiert. Die Praxis entspricht nicht dem Dokument. Das ist ein anderes Problem als ein fehlender Prozess, und kein Beleg dafür, dass eine spätere Initiative eine Veränderung verursacht hat oder verursachen wird.
Eine Entscheidung, die folgt
Beauftragen Sie nicht zuerst eine neue Richtlinie. Bitten Sie Führungskräfte, den bestehenden Prozess in den nächsten zwei Entwicklungsgesprächen zu nutzen, erfassen Sie das als Initiative und messen Sie dieselben Punkte nach der nächsten Überprüfung. Bleibt der erlebte Wert niedrig, ist das Dokument nicht der arbeitende Prozess.